别克汽车的swot分析_别克汽车营销策略分析

之前几位回答的都有道理，相信这些措施也都会有效。不过呢，还都不够系统。你要解决的不是招数问题而是系统问题。比如我问你几个问题，你自己回答一下就知道问题出在哪里了。

1、你的餐厅除了餐食还提供什么？你为客户提供的价值在哪里？（除了果腹）

2、你区别对手的明显特点是什么？这些特点是否能够被你的目标客户所接受？

3、你的目标客户是谁，你为谁提供服务，不向谁提供服务，为什么？

现在的市场已经不是以前的卖方市场，食客会选择自己心仪的餐厅去消费，用他们手中的货币去评判谁优谁劣。作为老板，我们当然希望来的人越多也好，不管他是谁，不管他的阶层，不管他的消费习惯，统统胡子眉毛一把抓。在不存在竞争的情况下，这样的想法当然可以，但是，你面临激烈的竞争，你要做的不是增加宣传成本和增加促销措施，而是提升你的竞争力，找出你的核心竞争力，这个核心竞争力才是你与毛家饭店抗衡以及和平共处的工具。

声称搞掉对手的那位朋友，这种做法我不赞成，这无异于搬石头砸自己的脚。因为你没有提高自己的竞争优势，没有优化自己的内部流程，产品质量和特点，提高利润和降低成本。而是把自己的名声搞臭了。如果有一日来了一位更会作梗的饭店又当如何？

在市场充分竞争的时代，差异营销是非常重要的，这一点我们从各个跨国公司的经营策略都能够看得出来。给你提供几个建议，供你参考：

1、认清自己。找一张纸，画一个十字格，用SWOT工具认识你自己，具体的方法请见://baike.baidu/view/2470722.htm有详细的说明。

2、认识对手。到他那里有针对性的吃几顿，认认真真的感受这家饭馆的菜品、服务、文化。回来后同样做一个分类的记录。

3、把你和他的记录进行对比，找出双方的差异。

4、针对差异，进行进一步的分析，寻找其中的根由。

以上的方法办理认识彼此之间的异同，做到知己知彼，那又如何做到百战不殆呢？

1、找到你的目标客户。是学生，还是白领，还是民工，还是游客还是其他。

2、分析你的目标客户。如你的目标客户是白领。那就要分析白领具有哪些特点，比如：

第一，朝九晚五的作息时间就决定了他们的用餐时间基本在中午12点-下午1点之间和晚餐在6点-8点之间，很多白领不吃早餐；

第二，白领的年纪多在25-45之间，当然这个范围很大，没关系有时间可以再可细分，这个年龄段的人喜欢什么口味呢？我不是湖南人，你自己想吧。

第三，白领的文化特点是什么呢？喜欢追求高品质的生活（小资情调），喜欢精致的东西，喜欢有视觉冲击力的东西，喜欢活泼搞笑的东西，喜欢流行的东西等等；

第四，白领的行为特点是什么呢？喜欢有个性的，喜欢被宠爱的，喜欢特立独行的，喜欢有爆发力的，喜欢追求卓越和追求细节的，喜欢社交等等。

第五，白领的工作特点和生活特点是什么呢？工作时间注意力高度集中，情绪持续紧张，工作压力大，经常熬夜，缺乏有规律的运动，经常与电子产品打交道，时间紧张等等。

第六，收入情况。收入并不很高，但是代表主流人均收入的同时，可以提供更为充足的消费能力也欲望。

OK先分析到这里，现在通过以上六点我们可以分析出白领群体的饮食特点。他们可能是：

1、饮食不规律，有暴饮暴食、偏食的可能性极大；

2、普遍喜欢浓重的口味，喜欢刺激和有冲击力的食物，但间歇性要补充清淡食物；

3、钟爱优雅或有趣或精致的用餐环境；

4；期望外观菜品精致，有型有款；

5、期望用餐的过程并不仅仅是满足生理需求的果腹过程，需要有增值的部分，有文化的部分；

6、希望用餐的前后的交通、预定等过程是通畅的，无障碍的，高效便利的；

7、在大块朵颐同时也能够为他们照顾健康的。

8、只要能让我享受的物有所值的餐食和服务，多花点钱也没关系。

好了，之上的这些特点。了解到这些之后，我们就知道我们能做些什么改善了，当然有些改善时容易做到的，有些则不太容易，不过没关系，只要我们认定了，一次改进一点点，积累起来也是巨大的成就，千万别想一口吃噶胖子。有了这些特点我们可以展开我们的想象力，用头脑风暴法去满天飞舞去想应对办法，找出其中最适合自己执行。同时之前说过的双方优劣比较这时就派上用场了，你能够清楚的看到对方的套路是什么，一下子容易区分了。从保守的角度我们来看看可以做出那些改变：

1、根据白领的各方面特点，设计你的菜品体系。记住，这里强调的是体系，不是你拿手什么就做什么，你做什么菜不取决于你的擅长而取决于你目标客户的需求。

2、尽量的改造你的用餐环境，以符合你的目标客户的审美和群体文化。

3、提升菜品的口感和质量，适当提高价格，以小贵为好。

4、你才要的搭配要有营养配比，提供一揽子用餐。这部分其实是增值的。告诉他们，让你吃得健康比我赚钱更重要。可以有一个用户餐饮档案，当然这需要成本，但是通过互联网可以很容易做到。。

5、建立午餐快速通道，为你的目标客户争取更多时间休息。

6、时常给一些小惊喜，一个卤蛋比一年qq车更能增加回头率，因为卤蛋是可持续的，qq车只送一次。

7、为他们提供一个订餐小秘书，帮助他们留位置。常来的食客可以发一个简易菜单给他们，他们可以提前订餐。

8、卫生间搞搞干净，卫生间最能体现一个餐厅的素质和水平。

9、根据白领的工作特点，制定你的营销，充分利用微博（例如每日一菜），官方博客（美食心情）等白领经常使用和关注的媒介推销你的餐食。

10、找到你的文化，这个最难，但是也最重要，你要通过上一条的媒介向你的目标客户传递这种，例如：为您服务，为您着想，我是你的贴心小保姆等等文化去不断的感化和打动客户。

11、例如，搞好卫生，提高服务人员素质，这个就不多说了，一句两句也说不清楚。

品牌是什么，品牌不是一，一堆符号，而是代表着这个企业的精神、文化、美好的客户预期。比如当你想起丰田汽车就会想到家用的车、经济的车、耐用的车、皮实的车；想到别克汽车就会想到驾乘舒适的车、豪华的车、宽敞的车、精英的车等等。光有品牌没有内涵式很容易被忘掉的。

任何一个百年老店都是整体上的风格和文化，而不是一招半式的突出。因此我建议你从系统上，认真的找问题，想办法，别图一招半式的痛快，这无法提高你的核心竞争力，无法让你可持续的科学发展。

当你有了稳定的客户群体，你就不会再去惧怕你的竞争者，因为你比你的竞争对手更了解你的客户，你知道客户需要什么，喜欢什么，讨厌什么。你只做让客户高兴的事情。另外一些关于菜式的，文化的，内部管理制度、流程、成本核算、客户关系管理、员工培训与辅导的东西就不说了，其实这些也都很关键。

你一句话的问题我回答了这么多，其实是想告诉你一个方法。能够帮助你有一个相对有效的方式去解决面临的问题。其实打字挺累的。就到这里吧。希望能够对你有帮助。

作为上汽“经营者”管理推进的先行企业，上海纳铁福传动轴有限公司从2008年3月开始导入“经营者”管理模式和理念。公司解决了中外合资企业要不要推行“经营者”管理模式，“经营者”管理模式如何与现行的中外合作方共同认同的管理模式融合，“经营者”管理模式如何提升企业的发展力等课题。我们的具体做法是： 在推行“经营者”管理模式的初期，我们确实面临着一种思考：作为一家合资20年，已建立并成功运行着中外合作方共同认同的管理模式的企业，是否要推行“经营者”管理模式？分析原因，主要是存在着“三怕”思想：一怕背包袱，二怕乱体系，三怕不稳定。

但我们清楚认识到，这几年纳铁福公司所取得的成绩是基于中国汽车市场良好的发展前景，也是基于中外双方的认同融合，更是基于上汽快速发展和先进文化的引领作用。纳铁福要实施“立足上海，面向全国、走向世界”的发展战略，未来的管理只有找到与企业发展相适应的创新机制和变革动力，才能保证企业持续改进，才能使企业成为“国际卓越的传动系统企业”。

在推行前期，我们一方面用SWOT原理综合分析了企业经营与发展面临的内外部环境、现有的优势和劣势、机遇与风险等因素，发现企业现有的管理中有许多方面需要有新的突破。另一方面，我们带着思考和问题走出去学习，使推进“经营者”管理模式过程中少走了很多弯路，一些细节难题也得到破解。

“经营者”管理模式的推进，使我们找到了突破自我、突破管理瓶颈的契机。面对企业新一轮的发展，公司党政领导统一思想，召开了管理层各种专题会议，认真学习和仔细研究了“经营者”管理的理念、模式精髓，一致认为“经营者”管理模式是上汽管理创新的具体体现，是在精益生产、精益管理、精益经营的管理变革中形成的管理模式，在企业内推进“经营者”管理模式，将有助于进一步激发员工积极性、创造性和主人翁责任感，有助于企业进一步规范运行机制、夯实精细化管理基础，也是进一步提升企业发展力的重要法宝。 公司在近两年的“经营者”管理模式推进实践中，抓重点、抓规范、抓突破、抓成效，并在实际运作中实现了“三个转化”，达到了“三个对接”，从而使“经营者”管理和纳铁福原有的管理体系有机融合，为企业管理提升和发展发挥了重要作用。

1、融入“经营者”理念，实现“三个”转化。一是运作方式从“生产”向“市场经营”转化。以往的运作方式是属于生产，而“经营者”管理模式就是市场化经营，它所构建的内部市场为“经营者”提供了一个可以自由交易的平台，投入和产出是“经营者”根据市场的需求自行调节，从一定意义上可摆脱原有单纯用工时定额的生产组织方式，并可极大地调动员工积极性。

二是模式指标从“成本中心”向“经营体”转化。实现“经营者”管理模式关键是让每个经营体聚焦自己的“可控成本”，考虑对考核指标的可控与否。为此，我们对成本概念进行重新设置。如设备折旧是影响经营收益的重要因素，我们将“固定成本”转化为“变动成本”，也就是根据实际经营体产量按一定的规则来调节设备折旧总额，从而调节设备折旧成本对经营体经营成果的影响等。

三是成本管理从“被动降本”向“主动降本”转化。我们借助上汽经营体计算机管理软件，让经营体每个员工掌握了解很多成本和经营信息，知晓了各产品、过程成本的构成，使“财务结算”向“成本控制”转变。

2、融合“经营者”管理方式，达到“三个”对接。一是实现“经营者”管理与企业现行管理对接。二是实现“经营者”管理绩效考核与企业现行KPI考核对接。三是实现“经营者”管理结算系统与企业现有ERP系统对接。 1、由“试点”向“全面”复制。公司制定了详细的3年推进，明确了“经营者”管理模式的长效性和推进工作的长期性。从工装区域到虎克传动轴生产经营链，从偏心轴、蜗轮轴和连接轴经营链到主营业务康桥工厂完成了经营体启动的准备工作，并有向管理条线扩展和延伸。“经营者”管理从“试点”到“全面”推进，通过“经营者”管理模式的复制，使员工们较快地掌握了“经营者”管理模式的精髓，使“经营者”管理的优势得以显现。

2、由“上海基地”向“异地工厂”复制。为了实现市场发展战略目标，公司已建成重庆和武汉两个异地工厂，还决定规划组建长春工厂。我们感到，异地建设不仅仅需要厂房和设备，更需要一种新的管理模式和管理机制。为此，重庆和武汉工厂一上马，我们就要求两厂将“经营者”管理模式和项目同时推进，实际证明成效是肯定的，2009年重庆工厂实现了扭亏为盈，实轴单班产量已高于上海工厂；武汉工厂也顺利投产，IT成本管理方面有了新的突破。

在“经营者”管理模式推进过程中，我们深深感到：在合资企业推行“经营者”管理模式，是企业提升精细化管理能力，是从精益走向卓越，实现企业新一轮发展的“助推器”。只要我们切实抓住结合点和融合点，并行之有效，必定会得到合作方和全体员工的理解支持并投入实践。

“经营者”管理工作是一个循序渐进、稳步推进的过程。为此，公司虽然在推进“经营者”管理模式中有了一定的进展，但与集团示范型企业相比还有不少差距。我们将根据集团要求，真研究、真实践，继续在完善机制、推进“经营者”管理模式上下功夫，不断提升企业的发展力。 从为上海大众桑塔纳轿车独家国产化配套起步，到逐步走向为中国汽车乃至世界汽车工业OEM配套的大市场，上海纳铁福传动轴有限公司正在向成为中性化、零级化、全球化零部件供应商的战略目标奋进。该公司总经理张海涛认为，推进企业迅速发展的支撑力就是不断增强的自主开发和创新能力。

自主开发的第一个里程碑

张海涛认为，没有开发能力的企业是不具有竞争力的企业，也是一个不完整的企业，从而不能在市场竞争中具有发言权。1989年9月1日纳铁福合资后，从德国GKN集团引进先进的等速万向节传动轴生产技术，历时8年，相继实现了桑塔纳、捷达、富康轿车传动轴的国产化配套。然而，公司并没有掌握产品的开发技术。19年，纳铁福通过竞争，获得了上海通用别克轿车等速万向节传动轴的配套权，从而走上了自主开发的艰难历程。

别克传动轴是纳铁福第一次真正意义上的自主开发的新产品。依托GKN的产品技术平台，中外技术开发人员对别克传动轴的电子三维数据消化吸收并转换成产品中文数据和图纸，完成了别克传动轴的产品开发、试制及试验，并实现配套供货。与国产化不同的是，由于纳铁福合资外方GKN不是通用汽车原配套供应商，因此这次实现配套的别克传动轴叫做等效替代。张海涛认为，这是纳铁福自主开发史上的第一个里程碑。

最令人难忘的是1998年公司首次承接日本丰田公司考斯特轻型客车十字万向节传动轴开发项目。产品工程部陈慈平经理介绍说，这是一次全部由中方技术人员设计开发的新产品，历时三年，开发技术难度之大和日方苛刻要求之高难以想象，设计方案三易其稿，小修小改不计其数，期间共做了40多项试验。通过这次开发实践，纳铁福人才真正懂得了开发的深奥，体验了开发的艰难，积累了开发的经验。事后，严谨苛刻的日本人才吐露真言：纳铁福开发技术达到了国际先进水平。

如今，纳铁福的工程开发能力取得了长足进步，无论是等速还是十字万向节传动轴的开发能力均达到了GKN的先进水平，产品几乎覆盖世界上所有的汽车车型系列。近年来，纳铁福新品开发势如破竹，为北京吉普公司开发帕杰罗越野车十字万向节传动轴产品一次性成功；开发GM8009乘用车传动轴首次进入北美OEM市场。去年又获得福特公司F系列卡车十字万向节传动轴的21.5万台套订单。前不久，世界著名的汽车零部件供应商GKN集团亚太区总裁在点评纳铁福时认为，纳铁福是GKN集团全球40余家企业中开发能力最强的企业之一。 培养技术开发人才，是企业的一项战略任务。纳铁福的成功经验，就是让开发人员在产品项目开发实践中，不断提高开发能力。在访中，记者了解到，纳铁福的工程技术人员个个身手不凡，有博士生、也有硕士生，还有本科生或大专生，其中不乏土生土长的工程技术人员。产品工程部经理陈慈平，原是中专生，通过自学获得了本科文凭，经10多年的开发实战磨炼，如今已是产品开发高手。纳铁福原来产品开发人员只有3人。19年开发别克产品后，公司加强开发队伍建设，整合开发，于19年成立产品工程部，招聘科技人员，培养开发人才，目前开发人员已增加到20多人。在GKN支持下，公司建立了人才培训制度，让开发人员有出国培训，参与GKN产品开发实习和项目管理。通过带项目开发实践，培养锻炼开发人员。

该公司还经常组织开发人员参加GKN的各种产品开发研讨会，建立数据库，将客户各种信息进行储存。每个项目结束后，全体开发人员要进行总结交流开发经验与教训。领导重视开发工作，产品工程部每星期召开工作例会，公司两位副总亲自参加。现在公司每年要开发新产品20多只。2003年开发成功10多种产品，实现销售收入13亿元，产量达120万套。